«Ситуация напоминает времена перестройки»

Фото: ТАСС / Артем Геодакян.

Челябинские предприниматели рассказали «Русской планете», как они переживали прошлые кризисы и как переживают нынешний

Полина Виноградова

13 февраля, 2015 16:40

12 мин

Светлана Решетова, директор и собственник рекламного агентства:

– По сравнению с тем, что происходит сейчас, прошлый кризис 2008-2009 годов и кризисом-то назвать сложно. К концу 2008 года мы развивались на непрерывно растущем рынке, и это нас избаловало. Мы заплыли жирком. Стали держать в штате лишних людей. Тратить деньги на никому не нужные мероприятия. В 2009 году, когда рекламные бюджеты на время схлопнулись, мне стоило колоссальных усилий разобраться, кто в нашем агентстве скелет, кто мышцы, а кто — ненужный жир. Как оказалось, у нас еще и зловредные вирусы были.

Когда мы избавились от всех, кто мешал идти вперед, то почувствовали колоссальное облегчение. До этого 80% рабочего времени у нас уходило на внутренние разборки, делать дело было буквально некогда. А когда нас стало почти три раза меньше, выяснилось, что мы в сокращенном составе делаем едва ли не больше, чем раньше. И еще можем прекрасно находить общий язык друг с другом безо всяких там тренингов по тим-билдингу и дорогих корпоративов. Я запомнила этот урок. Каждый год, возвращаясь после новогоднего отдыха, думала: а если сейчас снова кризис, без кого мы сможем обойтись? Если такой человек находился, я его увольняла. Это неприятная процедура, но необходимая. Я ее называю «оздоровительной липосакцией».

Сейчас, к сожалению, придется срезать не только «жир», но и частично «мясо». Это намного более болезненно, но иного выхода я не вижу. Рекламный рынок уже просел на 30–40%, а прогнозы еще печальнее. Думаю, по схожему сценарию сейчас будут действовать все компании, живущие на заработанные деньги.

– Самым тяжелым был кризис 1998 года. Мы были к нему совершенно не готовы, потому что в те годы впервые пошел поток денег, и всем казалось, что дальше он будет только расти. Никто не думал об экономии — тратить едва успевали. И когда деньги стали кончаться, делили их очень жестко.

Я в те годы был одним из трех учредителей бизнеса по торговле металлопрокатом. После 1998 года я понял, что у тебя должно всегда быть два человека, которым ты доверяешь даже не как себе самому, а больше. Это бухгалтер и юрист. Если ошибешься, выбирая этих людей, то тебе не поздоровится. Это жену ты можешь поменять относительно безболезненно, а «развод» с бухгалтером или юристом — это почти всегда конец бизнесу. 2009 год еще раз доказал, что это так.

Еще прошлый кризис научил, что нет никакого смысла копить деньги. Они должны работать, а не лежать мертвым грузом в недвижимости, слитках и т.д. Все это имеет смысл лишь в одном случае — если ты собираешься выходить «на пенсию», сворачивать бизнес. Если нет — глупо думать, что сможешь амортизировать кризис накоплениями. Их все равно не хватит. С оборотными средствами тоже есть свои тонкости. Если ты упустил момент, когда их выгодно было вложить в валюту, то уже точно поздно покупать ее, когда курс поднялся. Если есть такая необходимость, то лучше вложить средства в товар. И спокойно ждать, пока ситуация прояснится, не совершая лишних телодвижений. В кризис проигрывает тот, кто слишком спешит или опаздывает, нужно поймать течение и двигаться в общем русле.

– До 1998 года я занимался маркетингом. Эта паразитическая, по сути, сфера в позапрошлый кризис пострадала больше и раньше других. И тогда я решил переключиться на то, что казалось самым надежным — торговлю продуктами. Рассуждал просто: кризис кризисом, а люди есть не перестанут.

Кризис 2008–2009 годов мы почти не почувствовали. Некоторое время хуже продавались рыба, дорогие сорта сыров, морепродукты. Но где-то за полгода-год все вернулось на свои места.

Сейчас спрос падает сильнее, чем тогда. Цены на мясо нам пока удается удерживать почти на прежнем уровне, поэтому снижение продаж есть, но несущественное. А вот рыба, сыр, которые и так все время дорожали после санкций, с падением рубля подросли в цене в разы. Вообще, ценники у поставщиков сейчас меняются непредсказуемо. Сложно понять, почему одни продукты стремительно растут, а вторые держатся. Нужна хорошая интуиция, чтобы не остаться в минусе. Честно признаться, в этот раз очень мешает растущее административное давление. Контролирующие органы напрасно думают, что мы стремимся взвинтить цены и набить карманы. Мы просто вынуждены их поднимать, хотя предпочли бы зарабатывать на обороте, а не на наценках.

Мой рецепт выживания в кризис: ни в коем случае нельзя сдавать позиции по качеству и ассортименту. Стоит попытаться перейти на дешевые заменители привычных продуктов — и ты потеряешь своих постоянных клиентов, основу любого бизнеса. Если человек привык к определенному сорту чая, то он не станет покупать другой, дешевле. Если он привык посыпать спагетти пармезаном, то не станет тереть на них плавленый сырок. Он будут брать любимую марку, пусть и реже. И если у тебя ее не будет — уйдет к другому.

– Сейчас ситуация на рынке больше напоминает времена перестройки, 1995 год, а даже не кризис 1998 года — безусловно, более серьезный, чем в 2008 году. Торговля одеждой снова оказалась самым рисковым сегментом, пострадавшим от падения рубля сильнее всего. Причем в отличие от продуктовых ритейлеров мы не имеем возможности радикально повышать цены на товар, поскольку его просто перестанут покупать — потенциал покупательского спроса исчерпан, а без покупки одежды какое-то время можно обойтись. Наша маржа близится к нулю.

С зарубежными поставщиками мы сейчас снова вынуждены работать за наличные, а этого не было с середины 90-х годов. У меня сейчас в Китае стоят готовые к оправке контейнеры, за которые мне просто нечем заплатить. Чтобы выжить без кредитов, нам приходится вспоминать все схемы, которые использовались в прошлый кризис. Аккредитивы, банковские гарантии — я думала, что все это уже ушло в прошлое. С другой стороны, шансы на выживание сейчас выше как раз у нас, старшего поколения, которое помнит, как пользоваться этими архаичными инструментами. И к тому же мы знаем, что такое работать не с кредитными, а с собственными деньгами. Это совсем иной груз ответственности, когда ты рискуешь не юрлицом, а благополучием твоих детей.

Опыт кризиса 2008 года сейчас почти бесполезен. Зато опыт, полученный в 1998 году, — бесценен. Теперь мы снова каждый день переписываем цены, ориентируясь на колебания курса рубля. Учимся жить без кредитной подпитки. Скоро, по всей видимости, будем вспоминать бартерные схемы. После того, как Минэкономразвития озвучило прогноз, что в этом году оборот розничной торговли сократится на 8,2%, я готовлюсь к худшему. В 1998 году падение составляло 6%, в 2009 — 5%. Думаю, комментировать не нужно, что нас ждет? Особенно если учесть, что официальные прогнозы обычно слишком оптимистичны.

– В кризис 1998 года я был еще студентом, а вот в прошлый кризис уже хлебнул по полной. Тогда мы вынуждены были перевести наши заведения из премиум-сегмента, на который ориентировались изначально, в бюджетный. Это решение оказалось стратегически верным — мы не закрылись. Наоборот, расширили круг постоянных клиентов за счет тех челябинцев, которые перешли к нам из ресторанов более высокой ценовой категории.

Тогда же мы в разы урезали рекламные бюджеты. Перевели рекламу в интернет, научились использовать вирусный маркетинг в соцсетях, в поисковиках, просчитывать аудиторию. Естественно, подсократили штат, убрав дублирующие должности. Стали работать с поставщиками напрямую, а не через посредников. Перевели часть сотрудников — например, бухгалтеров и маркетологов — на удаленку. В общем, действовали по стандартному антикризисному сценарию, который можно найти в любом учебнике.

Но есть еще один момент, который мы интуитивно нащупали тогда и который очень сильно выручает нас сейчас. В прошлый кризис мы решили, что нужно вести себя с клиентами честно. Не пытаться выдать местную говядину за ангус, а замороженные креветки — за свежие. Объяснять, почему вот на эти блюда мы подняли цены, а на эти — нет. Если ты не можешь больше позволить себе скидки по программе лояльности дли постоянных клиентов, то скажи об этом честно, не пытайся скрыть их отмену. Это стратегия оказалась выигрышной. Нам начали доверять. Это доверие — главный актив, который, надеюсь, поможет нам пережить новый кризис. И еще: в прошлый раз мы поняли, кто кризис — отличное время для открытия новых направлений бизнеса. Сейчас, например, мы собираемся не сокращаться, а открывать сеть фаст-суда. В сегменте HoReCa кадры решают все, и чтобы их не потерять, нужно вовремя найти им новое применение.

– На мой памяти это уже третий экономический кризис, и я выработал свою модель антикризисного поведения. Как только я начинаю понимать, что все совсем плохо, нам приходит конец, выхода нет — я закрываю офис на замок и отправляюсь в отпуск, в какую-нибудь красивую тропическую страну. Как минимум на две недели, а лучше на три. Там обязательно должно быть море и не должно быть русских телеканалов и интернета.

В 1998 году так получилось случайно — у меня уже был проплачен тур, было жалко потерять деньги. Пока я плескался в море, в какой-то момент у меня в голове переключился тумблер. Я вдруг понял, что делать дальше, как спасти компанию. Я не увидел бы этого выхода, если бы оставался в России и продолжал паниковать.

В кризис 2008 года я повторил этот шаг уже осознанно. К Новому году мне снова начало казаться, что мы идем ко дну, ничего хорошего впереди уже не будет. До сих пор прекрасно помню, как я прилетел с Хайнаня и впервые за несколько недель услышал новости в машине по дороге домой. Как будто черной волной накрыло. Вот этой самой волне и не надо поддаваться. Кризис — он не в реальности, он в головах.

Сейчас все то же самое. Да, правила игры изменились. Да, придется больше думать и быстрее ориентироваться, больше работать. Но на то и кризис, чтобы бизнес не дремал. В этот раз, правда, будет еще сложнее: строительный рынок потерял мигрантов, которые закрывали почти все рабочие вакансии. Наших челябинских мужиков месить бетон и класть кирпичи не заставишь. Руками они работать не любят. Ну и, конечно, очень тяжело остаться без кредитных ресурсов, на которые мы уже привыкли рассчитывать за последние полтора десятка лет. Ничего, прорвемся.

– Про кризис 1998 года я слышала только рассказы. Зато с прошлым кризисом я знакома не понаслышке. Когда мы открывали наше агентство, то ориентировались на работу не с частными, а с корпоративными клиентами. Организовывать детские и взрослые дни рождения, проводить свадьбы не умели и не собирались. Прошлый кризис заставил нас, как мы в шутку это называем, «сменить ориентацию».

Подавляющее большинство государственных структур, предприятий и компаний в прошлый кризис урезали расходы на корпоративные мероприятия. Нам пришлось срочно осваивать новое направление. Как ни странно, оно оказалось более устойчивым. Тот же самый владелец бизнеса, который решил не отмечать Новый год в офисе, не отказывается от большого праздника в честь дня рождения своего сына. Вообще, как мне кажется, в кризис индустрия развлечений страдает меньше других направлений сферы обслуживания. Люди не могут все время жить под давлением, им нужен праздник. И мы его создаем.

Убеждена, что кризис — отличное время для старта новых направлений бизнеса. Пока все вокруг паникуют, можно воспользоваться этим и отрезать себе кусок от чужого пирога. Главное — не потерять команду. Стоит начать сокращать штат, как все остальные начнут оглядываться по сторонам в поисках новой работы, потому что поймут: они следующие. Нормально работать никто не будет.

Кстати, если прошлый кризис подкрался неожиданно, то начало этого было вполне предсказуемо. Еще в начале прошлого года стало ясно, что рубль рухнет. Поэтому мы успели подготовиться и накопить «жирок», который поможет нам пережить самый сложный переходный этап. И уже не паниковали, как в прошлый раз.

ТЕГИ

поддержать проект

Для поднятия хорошего настроения, вы можете угостить наших редакторов чашечкой кофе

Маленькая чашка кофе